اشاره تجربیات بازاریابی در صنعت فناوری اطلاعات دربرگیرنده نکات مهمی درخصوص ماهیت مدیریت استراتژیک عملیات روانی و روابط میان سطوح مختلف استراتژی در یک سازمان است؛ نکاتی که بارها و بارها به عنوان موضوعاتی مهم در سراسر این مقاله مطرح خواهند شد. این تجربیات هم‌چنین اهمیت رویکردهای دقیق و به موقع به تمایلات مشتریان (براساس دیدگاه عملیات روانی مخاطبان) روندهای محیطی و اقدامات رقبا در طراحی استراتژی‌های موفق در هر سطح را نشان می‌دهد. پیش‌تر سازمان‌های عملیات روانی به ویژه در کشورهای بزرگ دارای بخش‌ها و واحدهای فعالیت متعدد و مختلف که از زنجیره‌ای از استراتژی‌های به هم وابسته پیروی می‌کنند بودند. هر استراتژی در سطوح مختلف سازمان طراحی می‌شود و به مجموعه مسائل مختلفی می‌پردازد. هدف سازمان‌های عملیات روانی نیز کسب برتری در بازار (جامعه هدف) است. بنابراین این سطح از استراتژی؛ جهت حرکت یک سازمان به سمت تحقق مأموریت تعیین شده‌اشت، نوع فعالیت‌هایی را که باید به آنها بپردازد و سیاست‌های مدیریت عملیات روانی استراتژیک و سیاست‌های رشد آن سازمان را مشخص می‌کند. در این مقاله نویسندگان سعی دارند فرایندهای مشابه در بازاریابی و عملیات روانی را با یکدیگر تطبیق و از الگوهای بازاریابی در تهاجم به بازار و کسب برتری با رقبا حداکثر استفاده را بنمایند. واژگان کلیدی: عملیات روانی، مدیریت عملیات روانی استراتژیک، بازاریابی. چکیده بازاریابی، فرایند طرح‌ریزی و اجرای روند توسعه، قیمت‌گذاری، ارتقا و پخش کالاها و خدمات برای دستیابی به اهداف سازمانی می‌باشد.(Finch P.1) جنگ روانی، استفاده برنامه‌ریزی شده از تبلیغات و اقدامات روان‌شناختی دیگر با هدف تأثیرگذاری بر نظرها، احساس‌ها، رویکردها و رفتار گروه‌های متخاصم خارجی در راستای دستیابی به اهداف ملی می‌باشد.(DOD, آیین‌نامه رزمی 05.30-3 P.Glossary-18 مقدمه در مقاله پیش رو، نحوه به کارگیری اصول بازاریابی در عملیات روانی نظامی مورد بحث قرار خواهد گرفت. نه بازاریابی و نه عملیات روانی، یک فرایند علمی نیستند. کنیث هاچینسون معتقد است: «برای این واقعیت که حوزه بازاریابی در خصوص شکل‌گیری یک تئوری منحصر به فرد بسیار کند عمل کرده است یک دلیل واقعی وجود دارد. آن دلیل ساده این است که بازاریابی یک علم نیست، بلکه یک هنر و یا یک حرفه است و بیشتر به مهندسی، پزشکی و معماری شبیه است تا به فیزیک، شیمی یا زیست‌شناسی. افراد فعال در حرفه پزشکی را شاغل در این رشته می‌نامند و در مورد آنان کلمه دانشمند استفاده نمی‌شود. آنها یافته‌های بسیاری از علوم را برای حل مسائل به کار می‌گیرند … همین گفته می‌تواند در مورد بازاریابی نیز صدق کند. البته ربط دادن جستجوی علمی یک دانشمند با جستجوی مشتری در بازار یک تعمیم خنده‌آور خواهد بود.» (Hunt P.15) اگرچه بازاریابی و عملیات روانی را نمی‌توان یک فرایند کاملاً علمی نامید، اما اصول بازاریابی، روش اثبات‌شده‌ای برای حصول خواسته‌های افراد ذی‌نفوذ در بازار می‌باشد. هرچند نمی‌توانیم از تمامی اصول بازاریابی در عملیات روانی استفاده کنیم، اما قسمت عمده‌ای از آنها را می‌توان با اندکی تغییر در دکترین نظامی به کار گرفت. نخستین تفاوت عمده که باید مورد توجه قرار گیرد این است که؛ بازاریابی یک نظام مبتنی بر سود و رشد سازمانی می‌باشد. در عملیات روانی، یک معیار قطعی برای سنجش میزان تأثیرگذاری وجود ندارد که بتواند مانند سود عمل کند. بعلاوه، افراد ذی‌نفوذ عملیات روانی یک محصول ملموس و عینی نیز برای عرضه در بازار ندارند. بنابراین فرایند عملیات روانی نظامی به بازاریابی خدمات و اطلاعات شبیه‌تر است. تفاوت‌های دیگری نیز بین عملیات روانی نظامی و بازاریابی وجود دارد: در عملیات روانی برعکس بازاریابی، افراد ذی‌نفوذ معین و دائمی وجود ندارد. در عملیات روانی نمی‌توان طرف رقیب را به طور کامل و به آسانی تعریف کرد و افرادی که قرار است تحت تأثیر قرار بگیرند، به شدت در برابر پیام عملیات مقاومت می‌کنند. اگرچه بین بازاریابی و عملیات روانی تفاوت‌های چشمگیری وجود دارد، اما فرایند زیربنایی این دو که همان فروش محصول یا خدمت به بازار مورد هدف می‌باشد، در هر دوی آنها یکسان است. این دو از جنبه‌های متعددی با هم قابل مقایسه و انطباق هستند: هر دوی آنها دارای افراد ذی‌نفوذ، استراتژی عینی، استراتژی برای بازاریابی، محصول، قیمت، استراتژی‌های ارتقا و پیشبرد، و استراتژی‌های پخش فرآورده می‌باشند. (نمودار 1-3 این ویژگی‌ها را مقایسه می‌کند.) در این بخش از مقاله نحوه به کارگیری اصول بازاریابی برای حل هفت مسئله مطرح شده در ذیل بررسی خواهد شد. 1. عدم وجود تعریف دقیق از افراد ذی‌نفوذ یا مقامات تأیید کننده؛ 2. احتمال تحت الشعاع قرار گرفتن اهداف استراتژیک عملیات روانی از سوی طرح‌های عملیاتی نبرد.؛ 3. گنجانده نشدن تحلیل رقیب در فرایند عملیات روانی؛ 4. عدم وجود توازن بین مخاطب‌محوری و رقابت‌محوری؛ 5. عدم تعریف استراتژی‌های تقابل‌جویانه برای مقابله با رقیب؛ 6. عدم استفاده از ارتباطات ترکیبی در عملیات روانی؛ و 7. تمرکز فرآورده‌محور. مفاهیم و کارکردهای اساسی بازاریابی شش کارکرد بنیادین بازاریابی که توسط فینچ مطرح شده‌اند، شباهت بسیاری با فرایند عملیات روانی دارند. این شش مورد عبارتند از: 1. تحلیل محیطی ؛ 2. تحلیل مشتری؛ 3. طرح‌ریزی محصول ؛ 4. طرح‌ریزی قیمت ؛ 5. طرح‌ریزی بهبود و ارتقا ؛ و 6. طرح‌ریزی (مکان) توزیع فیزیکی .(Finch, P.2) نمودار 1-3 1. تحلیل محیط بازاریابی محیط بازاریابی شامل تمام عواملی است که بر توان تأثیرگذاری یک سازمان بر بازار موردنظر مؤثرند. (نمودار 2-3) این عوامل، بازیگران و شرایط موجود در محیط را در برمی‌گیرند. افراد ذی‌نفوذ، توزیع کنندگان، مخاطبان موردنظر و هر فرد دیگری که در تولید و توزیع فرآورده‌ها نقش ایفا می‌کنند، بازیگران فعال در محیط نامیده می‌شوند. محیط بازاریابی به شش محیط کوچک‌تر تقسیم می‌شود که بازیگران در آنها ایفای نقش می‌کنند. به گفته کوتلر این محیط‌ها عبارتند از "محیط آماری ، محیط اقتصادی، محیط طبیعی، محیط فناوری، محیط سیاسی - حقوقی و محیط اجتماعی - فرهنگی." (Kotler, P.11) این موارد در تحلیل مخاطب موردنظر نیز وجود دارند. 2. تحلیل مصرف‌کننده تحلیل مصرف‌کننده معادل تحلیل مخاطبان موردنظر در علوم نظامی است. در تحلیل مصرف‌کننده، یک سازمان باید عوامل تأثیرگذار پذیرش یک محصول از سوی مصرف‌کننده را تجزیه و تحلیل کند. این عوامل تأثیرگذار ممکن است سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی و فناوری باشد. (نمودار 3-3) این عوامل باید کاملاً مطالعه شوند تا نحوه تأثیرگذاری بر مخاطب مورد نظر درک شود. نمودار 3-3 3. طرح‌ریزی محصول طرح‌‌ریزی محصول فرایندی است برای طراحی محصول موردنظر افراد ذی‌نفوذ برای مخاطبانی که آن محصول را خریداری خواهند کرد. بین مفهوم فروش و مفهوم بازاریابی تفاوت‌هایی وجود دارد. (نمودار 4-3) نمودار 4-3 این مفهوم در ایجاد همسویی بین عملیات روانی و نیروهای عملیاتی نقش مهمی دارد. اگر عملیات روانی فقط در خدمت اهداف فرمانده عملیات باشد و در انجام عملیات، مخاطبان موردنظر حائز اهمیت نباشند، عملیات روانی محصول را به فروش خواهد رساند که ممکن است مخاطبان موردنظر طالب و پذیرای آن نباشند و آن را درک نکنند و به آن نیازی نداشته باشند. در عملیات‌های مختلف نیز مانند بازاریابی باید مخاطبان موردنظر مورد توجه قرار گیرند و عملیات‌ها با توجه به آنها و نیازهایشان طرح شوند. 4. طرح‌ریزی قیمت فرایندی است که در آن سازمان با در نظر گرفتن سود و قیمت‌های رقیب، قیمتی را برای محصول موردنظر تعیین می‌کند. در بازاریابی مبتنی بر امورمالی استراتژی‌های متعددی برای تعیین قیمت وجود دارد. اما زمانی که موضوع صحبت، عملیات روانی باشد، قیمت، یک مفهوم انتزاعی به نظر می‌رسد. در این موضوع قیمت می‌تواند آزادی، قدرت، و یا حتی مرگ باشد. اکثر اوقات عملیات روانی نمی‌تواند کنترلی بر قیمت پرداخته شده از سوی مخاطب موردنظر داشته باشد. اما عملیات روانی باید این قیمت را درک کند و اقداماتی به عمل آورد که مخاطبان موردنظر نیز ارزش اقدامی را که به عمل می‌آورند و بهایی را که می‌پردازند، ارزیابی کنند. 5. طرح‌ریزی ارتقا همان استفاده از ارتباطات ترکیبی است. بازاریابی فقط به آگهی‌های چاپ و تلویزیونی محدود نمی‌شود. بلکه شامل روابط عمومی، گسترش و ارتقای فروش، فروش شخصی، بازاریابی مستقیم و بازاریابی چریکی نیز می‌باشد. در عملیات روانی همچنین باید بین روش‌های مختلف ارتقا، همگرایی و همسویی ایجاد شود. اما عملیات روانی قربانی تمرکز بر فرآورده‌ها می‌باشد و در نتیجه صرفاً بر جنبه تبلیغاتی ارتقا تأکید می‌کند. 6. طرح‌ریزی توزیع این طرح‌ریزی، نحوه ارسال یا عرضه محصول به مردم می‌باشد. ممکن است این محصول از طریق اینترنت، مغازه‌های خرده‌فروشی، شبکه‌های مصرف‌کننده با مصرف‌کننده، و یا هر طریق دیگری به فروش برسد. این نکته می‌تواند در عملیات روانی نیز در زمینه یافتن مؤثرترین و مفیدترین ابزار برای تأثیرگذاری بر مخاطب موردنظر کاربرد داشته باشد. انصافاً عملیات روانی در این حوزه از اطلاعات خوبی برخوردار است. بازاریابی کوتاه‌مدت و بلندمدت بازاریابی فرایندی است که وقت زیادی را می‌طلبد و گاهی نتایج حاصل کاملاً رضایت‌بخش نیست. در عملیات روانی ممکن است پذیرفته‌شدن یک فرآورده از سوی مخاطبان بسیار طول بکشد. نمودار 5-3 نحوه ایجاد سازگاری بین مخاطب و فرآورده را نشان می‌دهد. نمودار 5-3 بازاریابی کوتاه‌مدت، اهداف کوتاه‌مدتی را دنبال می‌کند و به اثرات بلندمدت عوامل مختلف بر بازار توجه چندانی ندارد. اما، در مورد اهداف بلندمدت باید با چرخه انطباق محصول آشنا شویم. این چرخه پنج مرحله دارد: توسعه محصول، معرفی، رشد، بلوغ و افول. گاهی در نبردهای عملیات روانی به دلیل ناآگاهی از این چرخه، ترتیب مرحله معرفی و رشد مراعات نمی‌شود. کوتلر و آرمسترانگ معتقدند که به مرحله معرفی باید وقت زیادی اختصاص داده شود و مرحله رشد باید کوتاه باشد. همچنین آنها دنبال کردن اهداف بلندمدت را بیشتر از اهداف کوتاه‌مدت توصیه می‌کنند: یک شرکت، به ویژه شرکت پیشگام در بازار، باید یک استراتژی برای شروع کار خود اتخاذ کند که در راستای تثبیت موقعیت فرآورده موردنظر باشد و باید به این نکته آگاه باشد که استراتژی آغازین همانا نخستین مرحله طرح‌ بازاریابی در چرخه عمر آن محصول موردنظر می‌باشد. اگر استراتژی آغازین شرکت پیشگام موجب مرگ محصول شود، درآمدهای درازمدت، قربانی دستاوردهای کوتاه‌مدت خواهد شد. شرکت پیشگام ضمن عبور از مراحل بعدی چرخه زندگی یک محصول، باید پیوسته استراتژی‌های جدیدی را برای قیمت‌گذاری و ارتقای محصول اتخاذ کند. اگر شرکت پیشگام از همان ابتدای امر گام‌های خود را به موقع و به ترتیب بردارد، بهترین فرصت را برای به دست گرفتن رهبری بازار و حفظ این موقعیت پیش رو خواهد داشت.(Kotler & Armstrong. P.332) عدم وجود تعریف دقیق از افراد ذی‌نفوذ یا مقامات تأییدکننده در جهان صنفی متحد، اتخاذ اهداف سازمانی واضح و منسجم بر عهده مدیریت اجرایی ارگان‌ها می‌باشد. در اتخاذ این اهداف، تمامی ابعاد یک سازمان باید در نظر گرفته شود. ابعاد مختلفی مانند تحقیق و توسعه، فروش، تولید و توزیع و باید همگی اهداف مشترکی را دنبال کنند. تعیین این اهداف و همسو ساختن آنها با طرح بازاریابی از وظایف اصلی بازاریابی است. اگرچه ساختار سازمان‌های مختلف با هم متفاوت است، اما تعیین اهداف و مسئولیت تأیید طرح‌ بازاریابی باید بر عهده یک مدیریت مرکزی گذاشته شود. مسئولیت‌ها و اختیارات این مدیریت مرکزی باید به دقت و به وضوح تعریف شده باشد. نوشتن طرح بازاریابی بر عهده کیست؟ در بسیاری از سازمان‌ها، نوشتن طرح بازاریابی بر عهده مدیر بازاریابی، مدیر بخش ، یا مدیر فرآورده می‌باشد. در برخی سازمان‌ها نیز طرح بازاریابی توسط یک کمیته ارائه می‌شود و در برخی دیگر نیز مشاوران حرفه‌ای بازاریابی را به این منظور استخدام می‌کنند. اما در اکثر شرکت‌ها این مسئولیت بر عهده نایب رئیس بازاریابی و یا مدیر بازاریابی گذاشته می‌شود. اگرچه طرح‌های بازاریابی اکثراً توسط مدیران ارشد طراحی می‌شوند، اما مدیر فرآورده و یا مدیر بخش نیز می‌تواند این مسئولیت را بر عهده گیرد. البته فقط در شرکت‌های کوچک است که طراحی و تأیید طرح بازاریابی توسط یک فرد واحد انجام می‌گیرد. و در شرکت‌های بزرگ‌تر فرد تأییدکننده طرح بازاریابی از مقام اجرایی بالاتری برخوردار است. در بسیاری از موارد مقام تأییدکننده طرح بازاریابی رئیس، رئیس هیأت مدیره، یا کارمند اجرایی اتحادیه یا سازمان می‌باشد.(Ferrell Hartline & Lucas, P.13 این مقامات مدیریتی باید با کفایت و مقتدر باشند و حیطه اختیارات و وظایف آنها نیز باید به وضوح تعریف شده باشد. یک طرح بازاریابی نسبت به گذر زمان بسیار حساس است و بر یک موضوع اجرایی تمرکز دارد. نکته مهم و اساسی این است که این مقامات مسئول باید درخصوص طرح بازاریابی، تصمیمات به موقع و کارآمدی اتخاذ کنند. برای اینکه احتمال موفقیت طرح به حداکثر برسد، باید فاصله بین تکمیل طرح و اجرای عملی آن بسیار اندک باشد.(Ferrell, Hartline & Lucas, P.13) عملیات روانی نیز از این الگو مستثنا نیست. هرچه زنجیره تأیید کوتاه‌تر باشد، به همان اندازه عملیات روانی مختصرتر و مفیدتر خواهد بود. هـ) احتمال تحت‌الشعاع قرار گرفتن اهداف استراتژیک عملیات روانی از سوی طرح‌های عملیاتی نبرد اهداف شرکت بازاریاب و همچنین اهداف عملیات روانی باید با اهداف افراد ذی‌نفوذ مطابق باشد. اهداف جزءتر برای افراد ذی‌نفوذ جزء مهم هستند، اما این اهداف نباید بر اهداف افراد ذی‌نفوذ ارجحیت داده شود و یا با آنها مغایرت داشته باشد. نکته مهم این است که افراد ذی‌نفوذ اصلی باید اهداف کل سازمان را تعیین کند. تمامی اهداف جزء نیز باید با اهداف اصلی هم‌راستا باشند. به علاوه، اهداف تعیین شده برای بازاریاب باید عملاً دست‌یافتنی و قابل اجرا باشند و معیارهای معینی نیز برای سنجش میزان کارآمدی آنها وجود داشته باشد. برای بازاریابی می‌توان دو سطح (استراتژیک و کاربردی) و برای عملیات روانی سه سطح (استراتژیک، عملیاتی و تاکتیکی) قائل شد. این سطوح مختلف به صورت پیوسته و در بطن یکدیگر می‌باشند. از میان این سطوح، سطح استراتژیک از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است و هدف سطوح دیگر باید پشتیبانی از آن باشد این نکته به این معنی است که در یک سازمان نمی‌توان بخش بازاریابی را در درون بخش دیگری ادغام کرد. در نتیجه، نمی‌توان عملیات روانی استراتژیک را در واحدهای تاکتیکی یا عملیاتی ادغام نمود. بازاریابی استراتژیک فرایندهای مختلفی را می‌طلبد. این فرایندها باید در یک نقطه که بالاترین سطح مدیریتی سازمان می‌باشد، به هم متصل گردند. فرایند طرح‌ریزی استراتژیک بازاریابی شامل تعیین و اجرای یک مأموریت سازمانی، استراتژی واحد، اهداف و مقاصد بازاریابی، استراتژی بازاریابی و بالاخره طرح بازاریابی می‌باشد. (Ferrell, Hartline & Lucas P.2) این فرایندها در سطوح پایین مدیریتی قابل اجرا نیستند. گنجانیده نشدن تحلیل رقیب در فرایند مدیریت یک بازاریاب برای درک گزینه‌های پیشروی مخاطبان، باید رقابت موردنظر را برای خود تعریف کند. «رقیبان افرادی هستند که می‌توانند نیازهای مشتریان ما را برآورده سازند.» (Kotler, P.153) افراد، می‌توانند رقیب مستقیم یا غیرمستقیم ما باشند. نمودار 6-3 تعریف ارائه شده توسط کوداک درباره رقیب را به تصویر کشیده است. نمودار 6-3 درونی‌ترین حلقه، نشان‌دهنده محصولات یا خدمات ارائه شده است. حلقه میانی نشان‌دهنده رقیبان مستقیمی است که می‌توانند همان نیازهای مخاطبان ما را برآورده سازند. و حلقه بیرونی نشان‌دهنده رقبای غیرمستقیمی است که می‌توانند همان نیازهای مخاطبان ما را با استفاده از ابزارها و روش‌های جایگزین دیگر برآورده سازند. نمودار یاد شده بر سود حاصل از محصولات و خدمات متمرکز است. اما طرح دیگری که بر سلسله مراتب مطرح شده توسط مازلو مبتنی است، کاملاً با نیازهای مخاطبان موردنظر عملیات روانی انطباق دارد. بعد از مشخص شدن مخاطبان موردنظر، باید آنها را بر اساس میزان تأثیرگذاری‌شان بر اهداف افراد ذی‌نفوذ به طور جداگانه مورد مطالعه قرار داد به این منظور یک بازاریاب باید به استراتژی‌ها، اهداف، نقاط ضعف و قوت آنها و نحوه واکنش‌شان آگاه باشد. (Kotler, P.154) استراتژی‌ رقیب، نحوه تأثیرگذاری وی بر بازار مورد نظر می‌باشد. این استراتژی‌ مواردی مانند کیفیت و خصوصیات محصول، خدمات ارائه شده به مصرف کننده، سیاست قیمت‌گذاری، پوشش توزیع، استراتژی نیروی فروش، تبلیغات، و برنامه‌های ویژه ارتقای فروش رقیب را دربرمی‌گیرد. (Kotler & Armstrong, P.569) گام بعدی، تعیین نقاط قوت و ضعف رقیب می‌باشد. یعنی بازاریاب باید بداند که کدام یک از محصولات رقیب بهتر از محصولات خودش، نیازهای مخاطبان را تأمین می‌کند و برعکس. تعیین نقاط ضعف و قوت می‌تواند بازاریاب را در ارائه یک استراتژی کلی برای رقابت با محصولات رقیب یاری کند. بالاخره، بازاریاب باید نحوه واکنش طرف رقیب به اقدامات به عمل آمده را درک و پیش‌بینی کند. برای مثال باید بداند که در صورت کاهش قیمت یک محصول، نحوه مقابله طرف رقیب چه خواهد بود. آیا آنها نیز قیمت محصول خود را کاهش خواهند داد یا با اعمال تغییراتی در محصول خود قیمت آن را بالاتر خواهد برد؟ آیا آنها اصلاً واکنشی نشان خواهند داد؟ این موارد سؤالات مهمی هستند که یافتن پاسخ آنها، بازاریاب را در درک محیط پویای رقابتی یاری خواهد کرد. این مفاهیم، ارتباط و انطباق زیادی با عملیات روانی دارند. زیرا در عملیات روانی در اکثر موارد، طرف رقیب و مخاطبان موردنظر دارای فرهنگ مشترک و مشابهی هستند و همین امر موجب برتری رقیب بر نیروهای عملیات روانی می‌شود. رقیب عملیات روانی، دشمن درجه یک آن محسوب می‌شود که اغلب موجب شکست و کاهش تأثیرگذاری فرآورده‌های عملیات روانی نیز می‌گردد. عدم وجود تعادل بین مخاطب‌محوری و رقابت‌محوری نکته مهمی که باید مورد توجه قرار گیرد این است که بازاریابی بر رقابت تمرکز ندارد بلکه نقطه تمرکز آن مشتری است. بازاریابی مبتنی بر مصرف‌کننده به این معنی است که یک شرکت باید فعالیت‌های بازاریابی خود را از نقطه‌نظر و چشم‌انداز مصرف کننده تنظیم و اجرا کند و باید تلاش کند تا نیازهای آن گروه خاص از مصرف کنندگان موردنظر را درک کند و خدمت لازم را ارائه دهد تا رضایت مصرف‌کنندگان را به دست آورد. تمامی شرکت‌های موفق بدون استثنا از ویژگی ارائه مرغوب‌ترین محصول به مصرف‌کنندگان خود برخوردارند. یک شرکت تنها زمانی می‌تواند روابط پایدار و سودمندی را برقرار سازد که خود را به جای مشتری بگذارد و به جهان از زاویه دید او نگاه کند. (Kotler & Armstrong, P.648 اما یک بازاریاب نمی‌تواند تنها بر یک موضوع، مشتری، تمرکز کند. یک شرکت مشتری‌محور غالباً بر نیازها و تقاضاهای مشتری تمرکز می‌کند و هیچ‌گونه توجهی به نحوه بازاریابی طرف رقیب ندارد. یک شرکت رقابت‌محور نیز بر نحوه مبارزه با رقیب تمرکز می‌کند و چندان دربند رضایت مشتری نیست. بنابراین باید بین این دو مفهوم، توازن برقرار شود در نتیجه شرکتی موفق خواهد بود که بازار محور باشد. روند بازاریابی بازار محور، سه مرحله را پشت سرگذاشته است. "در مرحله اول، شرکت‌ها محصول محور بودند و توجه چندانی به مشتری یا رقیب نداشتند. در مرحله دوم، آنها به مشتری محوری روی آوردند و در مرحله سوم نیز رقابت محوری را در پیش گرفتند. امروزه شرکت‌ها می‌دانند که باید بازار محور باشند و سعی کنند در توجه کردن به مشتری و رقیب، موازنه و تعادل را مراعات کنند. (Kotler & Armstrong, P.586) عدم تعریف استراتژی‌های تقابل‌جویانه برای مقابله با رقیب یک بازاریاب می‌تواند پس از تعیین و تحلیل رقبای خود، استراتژی‌های لازم برای رقابت با آنها را مشخص کند و سهمی از بازار موردنظر را به دست آورد. در عرصه رقابت دو استراتژی وجود دارد: حمله یا دفاع. نخستین گامی که یک بازاریاب باید بردارد انتخاب و در پیش گرفتن یکی از این دو استراتژی می‌باشد. استراتژی‌های دفاعی را واکنشی می‌شمارند. بنابراین طرف اتخاذکننده استراتژی دفاعی، اقدامات خود را در پاسخ به اقدامات رقبا یا اطلاعات رسیده از آنها به عمل می‌آورد. البته، گاهی اقدامات دفاعی یک بازاریاب اقداماتی پیش‌دستانه محسوب می‌شوند. در حالت دفاعی، بازاریاب تلاش می‌کند سهم موجود خود از بازار را حفظ کند. اما در حالت تهاجمی، بازاریاب سعی می‌کند سهم بیشتری از بازار به چنگ آورد. مهم‌ترین نقص اقدامات دفاعی در بازاریابی این است که از نقطه‌نظر مخاطب موردنظر طرف دفاع‌کننده فرعی‌تر و درجه‌‌دوم‌تر از طرف مهاجم می‌باشد به قول معروف «آسان‌ترین راه برای نفوذ در ذهن یک فرد این است که اولین و برترین باشی.»(Tourt, P.21) «دشوارترین راه برای نفوذ در ذهن فرد مقابل این است که دوم باشی. اگر دوم باشی، انگار که هیچ رتبه‌ای کسب نکرده‌ای.» (Tourt, P.23) بازاریاب یا مجری عملیات روانی باید بداند که طرف رقیب برای رقابت و حمله خود از اطلاعات منفی استفاده خواهد کرد یا از برتری محصول خود بهره خواهد گرفت. ضمیمه 1: نحوه پی بردن به این موضوع را مطرح می‌کند. اگر رویکرد ما به مسائل بر نظریه بازی‌ها مبتنی باشد، متوجه خواهیم شد که رقبا از اولین فرصت برای حمله استفاده می‌کنند. اگرچه دفاع همواره مناسب‌ترین گزینه نمی‌باشد، اما راه‌هایی را برای دفاع در برابر حمله ذکر می‌کنیم. اولین روش توسل به دفاع پیش‌گیرانه است که در واقع یک حمله مبتنی بر اطلاعات رسیده درباره یک تهدید قریب‌الوقوع می‌باشد. روش دوم حمله متقابل است. سوم، تغییر حوزه فعالیت خود به حوزه‌های دیگری است که رقابت موردنظر آنها را در برنمی‌گیرد. و روش آخر واگذاری بخشی از بازار توسط طرف دفاع‌کننده به رقیب مهاجم می‌باشد. بدین ترتیب بخشی از سهم طرف دفاع‌کننده در بازار حفظ خواهد شد. اگر شما هدایت‌کننده و رهبر بازار نیستید، بهترین استراتژی برای رقابت حمله خواهد بود. زیرا در این صورت شرکت‌های رقیب در موضع واکنش قرار خواهند گرفت. «جنگ تهاجمی می‌تواند یک بازی یا یک مسابقه برای شرکت‌های درجه دو و سه در زمینه مورد نظرشان با شرکت‌های درجه یک باشد.» (Rise & Tourt, 1989, P.67) در بازاریابی چندین روش برای تهاجم وجود دارد که عبارتند از: 1. کاهش قیمت، وارد کردن کالاهایی با قیمت پایین، وارد کردن کالاهای تجملی، افزایش تعداد کالا، اعمال تغییر و نوآوری در محصول، ارائه خدمات بهتر، خلاقیت و نوآوری در توزیع، کاهش هزینه تولید، یا تبلیغات گسترده. البته نباید تنها بر یکی از استراتژی‌های فوق تکیه کرد بلکه باید از آنها به صورت ترکیبی و همزمان بهره گرفت؛ 2. استفاده از بازاریابی چریکی، که می‌توان آن را معادل مفهوم عملیات روانی خاکستری یا سیاه دانست، که در آنها منبع عملیات غیرمطمئن یا غلط‌انداز است. هرچند که در عملیات روانی تحلیل تبلیغات به عمل می‌آید، اما درخصوص تحلیل رقیب و استراتژی‌های لازم برای مقابله با آن، اقدامات چندانی صورت نمی‌گیرد مفاهیم بازاریابی زیر کاملاً قابل انطباق با مفاهیم عملیات روانی هستند. 1. فقدان ارتباطات ترکیبی در عملیات روانی ارتباطات ترکیبی به معنی همسویی و یکپارچگی تبلیغات، ارتقای فروش، روابط عمومی، فروش شخصی و بازاریابی مستقیم می‌باشد. ارتباطات ترکیبی با گسترش روابط شرکت با مصرف‌کنندگان توانسته جانشین بازاریابی عمده شود. «امروزه دو عامل عمده موجب تغییر ماهیت روابط بازاریابی مدرن شده‌اند. نخست، با چند تکه شدن بازارهای عمده، بازاریاب‌ها از یافتن بازارهای عمده منصرف شده‌اند. آنها بیش از پیش به بازاریابی متمرکز روی می‌آورند و در پی برقراری روابط نزدیک‌تر با مصرف‌کنندگان از طریق بازارهای جزء می‌باشند. دوم، پیشرفت‌های عظیم به عمل آمده در فناوری ارتباطات سرعت حرکت بازاریابی‌ها به سوی بازارهای جزء را افزایش داده است.» (Kotler & Armstrong, P.468) ظهور فناوری‌های جدید متعدد و پیدایش مجدد بازاریابی یک به یک، موجب از رونق افتادن روش‌های قدیمی ارتباطات شده است. «اگرچه تلویزیون، مجلات و رسانه‌های جمعی دیگر، هنوز هم از اهمیت زیادی برخوردارند، اما روز به روز سلطه آنها کم‌رنگ‌تر می‌شود. رسانه‌های امروزی با استفاده از استراتژی‌های نوین، مخاطبان محدودی را مورد هدف قرار می‌دهند و از بازاریابی‌های عمده اجتناب می‌کنند.» (Kotler & Armstrong, P.468) استفاده از رسانه‌های متعدد در راستای یک هدف معین، بسیار حیاتی می‌باشد. اما بازاریاب‌ها باید اطمینان حاصل کنند که فعالیت‌ها و پیام‌های این رسانه‌ها مغایرتی با هم نداشته باشند. نمودار 7-3 هر کدام از رسانه‌هایی که در ارتباطات ترکیبی به کار می‌رود، ویژگی‌های منحصر به فردی دارد که در موفقیت امر بازاریابی مؤثر می‌باشد. میزان تأثیرگذاری تبلیغات بر باورهای مخاطبان چندان قابل ملاحظه نیست. اما مزیت تبلیغات این است که هزینه کم‌تری می‌طلبد. فروش شخصی و بازاریابی مستقیم از میزان تأثیرگذاری بالایی برخوردارند اما روش‌های هزینه‌برداری می‌باشند و به وقت زیادی نیز نیاز دارند. روابط عمومی، مستقیماً با فروش در ارتباط نیست، اما زیربنای موفقیت تبلیغات، بازاریابی مستقیم، و فروش شخصی را تشکیل می‌دهد. ارتقای فروش از جمله ابزارهای موقت برای افزایش سهم بازاریاب در بازار می‌باشد و استفاده همزمان از این ابزارهای ارتباطی نتیجه‌بخش‌تر از به کارگیری تک‌تک آنها خواهد بود. عملیات روانی نیز از همین ویژگی برخوردار است. عملیات روانی چهره به چهره، برنامه‌های رادیویی و تلویزیونی و رسانه‌های چاپی باید در خدمت روابط عمومی و تبلیغات نبرد کلی‌تر باشند تا نبرد عملیات روانی موفقیت‌آمیز باشد. تمرکز محصول‌محور توجه بیش از اندازه به محصول به جای توجه به نیازهای مصرف‌کننده را تمرکز محصول‌محور می‌نامند. در عرصه بازاریابی اصطلاحی که برای این مفهوم به کار می‌رود "کوته‌بینی در بازاریابی" می‌باشد. اشتباه بسیاری از فروشندگان این است که صرفاً به خود محصول می‌پردازند و به تجارب و مزایای حاصل از این محصول توجه چندانی ندارند. در واقع این افراد دچار کوته‌بینی در بازاریابی شده‌اند. آنها آنچنان غرق محصولات خود شده‌اند که تنها به تقاضاهای موجود توجه می‌کنند و از نیازهای زیربنایی مصرف‌کنندگان غافل می‌مانند. (Kotler & Armstrong, P.8) در واقع، در چنین مواردی، یک شرکت زمانی موفق محسوب می‌شود که، محصول تولیدشده موفق باشد و به تأمین نیازهای مصرف‌کننده توجه زیادی نمی‌شود. اگر یک شرکت بر نیازهای مصرف‌کننده تمرکز داشته باشد به این نکته پی خواهد برد که محصول فرآوری‌شده از درجه دوم اهمیت برخوردار است و با تغییر نیازهای مصرف‌کننده، محصول خود را نیز تغییر می‌دهد تا مطابق نیازهای جدید باشد. ممکن است یک محصول در ابتدای امر موفق باشد، اما تغییر نیازهای مصرف‌کننده یا ظهور یک محصول دیگر که نیاز مصرف‌کننده را بهتر تأمین می‌کند، می‌تواند از میزان موفقیت آن بکاهد. «آنها فراموش می‌کنند که یک فرآورده‌ صرفاً ابزاری برای رفع نیاز و حل مشکل مصرف‌کننده می‌باشد. ممکن است یک تولید‌کننده تیغه‌های 4/1 اینچ دریل فکر کند که مصرف‌کنندگان به این تیغه‌ها نیاز دارند، اما شاید نیاز مصرف‌کننده نوع دیگری از این تیغه‌ها باشد. بنابراین اگر محصول دیگری به بازار عرضه شود که نیاز مصرف‌کننده را بهتر و با قیمت پایین‌تری برآورده سازد، این تولید کننده متضرر خواهد شد. زیرا مصرف‌کننده برای رفع نیاز خود محصول دیگر را انتخاب خواهد کرد.» (Kotler & Armstrong, P.8) ساده‌ترین راه‌حل این مشکل، تمرکز بر مصرف‌کننده و بازار به جای تمرکز بر محصول است. به همین منوال، عملیات روانی نیز نمی‌تواند بر فرآورده‌های خود تمرکز کند؛ بلکه باید بر تأمین نیازهای مخاطبان موردنظر خود تمرکز داشته باشد و فرآورده‌های خود را صرفاً ابزاری برای رسیدن به هدف نهایی خود بداند. پیشنهادهایی برای اعمال تغییرات در عملیات روانی در بخش‌‌های قبلی به نقاط ضعف دکترین کنونی عملیات روانی اشاره داشتند و برخی از مفاهیم بازاریابی را برای برطرف کردن این نقایص مطرح کرده بودند. این بخش نیز پیشنهادهایی را برای اعمال تغییراتی چند، در تمامی سطوح عملیات روانی ارائه خواهد کرد. برای اینکه این فرایند با موفقیت همراه باشد، باید تغییراتی در زمینه طرز تفکر در سطح ملی و همچنین در سطح سازمانی به عمل آید. نقاط ضعف دکترین که لازم است رفع شوند، عبارتند از: 1. فقدان تعریف دقیق از افراد ذی‌نفوذ یا مقامات تأییدکننده؛ 2. احتمال تحت‌الشعاع قرارگرفتن اهداف استراتژیک عملیات روانی از سوی طرح‌های عملیاتی نبرد؛ 3. گنجانیده نشدن تحلیل رقیب در فرایند عملیات روانی؛ 4. عدم وجود توازن بین مخاطب محوری و رقابت محوری؛ 5. عدم تعریف استراتژی‌های تقابل‌جویانه برای مقابله با رقیب؛ 6. عدم استفاده از ارتباطات ترکیبی در بازاریابی عملیات روانی؛ و 7. تمرکز فرآورده‌محور. در میان توصیه‌های مطرح شده، الگویی نیز برای نبرد عملیات روانی یا مدیریت برنامه ارائه خواهد شد که بر دکترین کنونی عملیات روانی و مفاهیم بازاریابی مبتنی است. تعریف دقیق افراد ذی‌نفوذ و مقامات تأییدکننده فرایند تأیید عملیات روانی و افراد ذی‌نفوذ عملیات روانی باید در سطح ملی در یک ردیف قرار گیرند. در دکترین کنونی عملیات روانی هر دوی این موارد به صورت شاخه‌ای هستند و سطوح مختلفی در آنها وجود دارد. برای اینکه اهداف عملیات روانی به وضوح مشخص شود، این عملیات باید مستقیماً تحت نظر افراد ذی‌نفوذ و برای آنها عمل کند. تا زمانی که افراد ذی‌نفوذ، مسئولیت تأیید عملیات روانی را داشته باشد، تأیید این عملیات از سوی رئیس‌جمهور، وزارت امورخارجه، یا فرمانده پشتیبانی شده بی‌معنی خواهد بود. این مقام مسئول تأییدکننده افراد ذی‌نفوذ باید بداند که علی‌رغم کنترل و نظارتش بر فرایند تأیید عملیات روانی، اختیار اعمال کنترل بر بازاریابی عقاید در میان مخاطبان موردنظر را نخواهد داشت زیرا از تجربه لازم برای این کار برخوردار نیست. این عملیات روانی است که باید بر روند تولید و بهبود فرآورده‌ها نظارت داشته باشد نه افراد ذی‌نفوذ. تحت‌الشعاع قرارگرفتن احتمالی اهداف استراتژیک عملیات روانی از سوی طرح‌های عملیاتی نبرد عملیات روانی به ندرت در سطح تاکتیکی مورد استفاده قرار می‌گیرد. هدف اصلی عملیات روانی، بازاریابی عقاید مربوط به استراتژی نظامی ملی در میان مخاطبان موردنظر و اشاعه این عقاید در میان آنها می‌باشد. زمانی که عملیات روانی به سطحی پایین‌تر از سطح ملی تنزل داده می‌شود، در عرصه نبرد نیز از اهمیت و اولویت آن کاسته می‌شود. در حالی که عملیات روانی باید قبل، همزمان، و بعد از نبرد نیز مورد استفاده قرارگیرد. بنابراین، واحدهای عملیات روانی تاکتیکی می‌توانند در خدمت واحدهای نبرد باشند. هر چه اهداف عملیاتی، استراتژیک، یا ملی نیروی ویژه عملیات روانی از اهمیت بیشتری برخوردار باشند، اهمیت خود این نیرو نیز افزایش می‌یابد. عملیات روانی استراتژیک نیز مانند بازاریابی استراتژیک باید از سطوح بالای مدیریت استراتژیک برخوردار باشد. برای تحقق این امر، لازم است که نیروی ویژه عملیات روانی با یک مقام واحد که مسئول تصمیم‌گیری‌های استراتژیک است ارتباط برقرار کند. نیروی ویژه عملیات روانی باید در سطح ملی و در خدمت این مقام مسئول باشد و طرحی را برای عملیات روانی فراهم سازد که زیربنایی برای سطوح پایین‌تر عملیات روانی باشد. همچنین این طرح عملیات روانی باید بتواند، زمینه را برای انتقال پیام ملی فراهم سازد. تمرکز فرآورده‌محور لازم است که مدیریت عملیات روانی، رویکردی از بالا به پایین داشته باشد. یعنی نبرد استراتژیک باید بر مبنای اهداف استراتژیک پی‌ریزی شود و در مرحله بعد، اهداف عملیاتی و سپس اهداف تاکتیکی مدنظر قرار گیرند. به عبارت دیگر، اهداف تاکتیکی باید اهداف عملیاتی را حمایت کنند و اهداف عملیاتی نیز به نوبه خود باید از اهداف استراتژیک پشتیبانی نماید. تأکید بیش از اندازه بر فرآورده‌ها باعث خواهد شد که عملیات روانی استراتژیک در حد یک نبرد تاکتیکی محدود بماند. با استفاده از رویکرد از بالا به پایین در عملیات روانی و تمرکز بر نیازهای مخاطبان موردنظر و شرایط ملی، نیروی ویژه عملیات روانی از توجه خود به فرآورده‌های فیزیکی خواهد کاست. اهداف گسترش داده شده در سطح استراتژیک هستند که به نیازهای مخاطبان می‌پردازند. تک‌تک فرآورده‌ها باید مورد توجه قرار گیرند اما نیروی ویژه عملیات روانی نباید وقت و توجه خود را به طور مطلق صرف آنها نماید. مدیریت نبرد عملیات روانی (الحاقات توصیه شده به آیین‌نامه رزمی 05.301-3 این قسمت به پیشنهادهایی برای بهبود دکترین عملیات روانی اختصاص یافته است که می‌تواند نقطه شروعی برای عملیات روانی باشد تا بتواند نبردهای خود را مدیریت کند. این دکترین نیز همانند تمامی دکترین‌ها فقط یک راهنما می‌باشد و می‌تواند در صورت نیاز تغییر و بهبود داده شود. فرایند عملیات روانی در مقایسه با فرایندهای نظامی دیگر منحصر به فرد می‌باشد. این عملیات، ترکیبی از بازاریابی، تبلیغات و روابط عمومی است. عملیات روانی اهدافی را در سطح ملی می‌طلبد که از اهداف متعارف نظامی فراتر هستند و برای تحقق آنها باید تمامی سطوح دولت هماهنگ و همگرا عمل کنند. بنابراین، برای موفقیت نبردهای عملیات روانی علاوه بر فرایند هفده مرحله‌ای عادی که جزء ضروری طرح‌ریزی عملیات روانی است، باید از یک برنامه مدیریتی جدید نیز بهره گرفت. نمودار 1-4 و قسمت‌های بعدی این نوشته به فرایند مدیریت نبرد عملیات روانی اختصاص دارند. نمودار 1-4 مرحله 1. تعریف افراد ذی‌نفوذ افراد ذی‌نفوذ سازمان یا فردی است که هم قدرت و اختیار تأیید عملیات را داشته باشد و هم از توانایی تعیین وظایف عینی واحدها برخوردار باشد. در واقع آنها عوامل اساسی هستند که ممکن است از مأموریتی به مأموریت دیگر تغییر کنند. شناخت فرد یا سازمانی که این توانایی را داشته باشد بسیار مهم و اساسی است. تعریف ماهیت عملیات روانی نیز برای موفقیت مأموریت موردنظر بسیار ضروری می‌باشد. مرحله 2. حمایت از افراد ذی‌نفوذ در تعریف اهداف افراد ذی‌نفوذ غالباً در زمینه روان‌شناسی فعالیت ندارند. بنابراین ممکن است درک درستی از موفقیت عملیات روانی در دستیابی به اهداف موردنظر نداشته باشند. بالاترین مقام مسئول طرح‌ریزی عملیات روانی باید افراد ذی‌نفوذ را در گسترش اهداف معقول و دست‌یافتنی یاری کند. این مقام مسئول طرح‌ریزی نباید سعی در تغییر اهداف موردنظر افراد ذی‌نفوذ داشته باشد، بلکه باید آنها را به گونه‌ای طرح‌ریزی و قالب‌بندی کند که با استفاده از عملیات روانی، قابل دستیابی و حاصل نشدنی باشند. به علاوه، این مقام باید به افراد ذی‌نفوذ بفهماند که فعالیت تمامی واحدهای زیرمجموعه افراد ذی‌نفوذ، باید هم‌راستا و هماهنگ با طرح کلی عملیات روانی باشد. این واحدها می‌تواند شامل واحدهای رزمی مجری اقدامات عملی مربوط به عملیات روانی باشد. در ضمن فعالیت‌های مربوط به روابط عمومی نیز باید با کارکنان و سازمان حکومتی و سایر نهادهای دولتی هماهنگ و همسو باشد. مرحله 3. دریافت و تحلیل اهداف افراد ذی‌نفوذ این مرحله، آغاز فرایند مدیریت نبرد نیروهای ویژه عملیات روانی می‌باشد. در این مرحله افراد ذی‌نفوذ کنترل و نظارت بر اهداف را به دست نیروهای ویژه عملیات روانی می‌سپارند. این نیروها اهداف افراد ذی‌نفوذ را دریافت و تحلیل می‌کنند و در صورت نیاز با کمک افراد ذی‌نفوذ ابهامات احتمالی را رفع می‌کنند. اهداف موردنظر باید از همان ابتدای نبرد واضح و شفاف باشند. زیرا اعمال تغییرات عمده در اهداف، شروع نبرد جدیدی را می‌طلبد بنابراین تمامی مراحل باید مجدداً از ابتدا طی شوند. در نتیجه افراد ذی‌نفوذ و نیروی ویژه عملیات روانی باید از همان ابتدای نبرد در مورد اهداف تعیین شده اتفاق‌نظر داشته باشند. مرحله 4 - تعریف محیط عملیات روانی این مرحله، فرایند مهم و مستمری است که باید در مراحل آغازین مدیریت نبرد به آن پرداخته شود. محیط عملیات سه زیرمجموعه را دربرمی‌گیرد: افراد ذی‌نفوذ، مخاطبان موردنظر، و طرف‌های رقیب. الف- افراد ذی‌نفوذ به موضوع افراد ذی‌نفوذ در مراحل قبلی این فرایند پرداخته شد. البته باید از همسوبودن اهداف افراد ذی‌نفوذ با دو زیرمجموعه دیگر اطمینان حاصل شود تا تمامی نیازهای محیطی با هم هماهنگ باشند. ب- تقسیم‌بندی و تحلیل مخاطبان موردنظر در این قسمت، مخاطبان موردنظر بررسی و تحلیل می‌شوند. البته مخاطبانی که ممکن است به فرآورده‌های عملیات روانی واکنش یکسان داشته باشند، باید در یک گروه طبقه‌بندی شوند. در این گروه‌بندی‌ها میزان حساسیت مخاطبان به عملیات روانی و موافقت یا مقاومت آنها در برابر حصول اهداف عملیات روانی نیز باید مدنظر قرار گیرد. بعد از این طبقه‌بندی‌ها، فرم مخصوص تحلیل مخاطبان موردنظر باید تکمیل شود. ج- تحلیل رقیب فرایند تحلیل رقیب نمی‌تواند جایگزین تحلیل تبلیغات شود. برای تحلیل رقیب، شناخت گزینه‌های پیشروی او برای رفع نیازمندی‌هایش ضروری است. گام نخست در این فرایند تهیه یک نقشه مقایسه‌گر می‌باشد که در نمودار 2-4 آمده است. نمودار 2-4 بعد از شناسایی رقبا، باید آنها را برحسب تأثیرشان بر اهداف افراد ذی‌نفوذ مورد تحلیل و بررسی قرار داد. برای این کار باید استراتژی‌ها، اهداف، نقاط ضعف و قوت، و الگوی واکنش آنها را بشناسیم. مرحله 5. یکپارچگی عوامل محیطی بعد از شناخت عوامل محیطی به صورت انفرادی، نیروی ویژه عملیات روانی باید در خصوص میزان همگرایی بین این عوامل و نحوه افزایش یا کاهش این همگرایی تحقیق کند تا بدین ترتیب از نقاط ضعف و قوت محیط آگاه شود و طرحی برای مقابله با نقاط قوت و حمله به نقاط ضعف محیط موردنظر فراهم سازد. مرحله 6. تنظیم یک استراتژی نیروی ویژه عملیات روانی با توجه به نقاط ضعف و قوت شناخته شده در مرحله قبل، باید مناسب‌ترین راه برای دستیابی به اهداف موردنظر و با توجه به پارامترهای محیط عملیات معین کند. مخاطبان موردنظر باید انتخاب شوند. استراتژی‌های رقابتی لازم برای مقابله با عملیات روانی رقیبان، باید تنظیم شوند. نیروی ویژه عملیات روانی نباید صرفاً در اندیشه اجرای عملیات روانی دفاعی علیه رقبای خود باشد. استراتژی‌های رقابتی بعد از مشخص شدن، باید مجدداً مورد بررسی قرار گیرند تا از تناسب آنها با اهداف افراد ذی‌نفوذ اطمینان حاصل شود. مرحله 7. تعیین معیارهایی برای سنجش میزان کارآمدی معیارهای سنجش میزان کارآمدی باید ویژه عملیات روانی باشند. این معیارها نباید دیگر اقدامات مؤثر بر مخاطبان موردنظر را دربرگیرند. این معیارها را می‌توان با استفاده از مصاحبه، پرسش‌نامه، تحقیق، یا جمع‌آوری مخفیانه اطلاعات تعیین کرد. نیروی ویژه عملیات روانی باید بداند که آیا فراورده‌هایش، مخاطبان را به سوی اهداف موردنظر هدایت کرده‌اند یا موجب مقاومت آنها در برابر حصول آن اهداف شده‌اند. مرحله 8. تعیین ارتباطات ترکیبی عملیات روانی نمی‌تواند تنها کانال یا رسانه ارتباطی باشد. انواع کانال‌ها و رسانه‌های مختلف مانند آگهی‌ها، ارتقای فروش، روابط عمومی، فروش شخصی و بازاریابی مستقیم باید به صورت ترکیبی و هماهنگ مورد استفاده قرار گیرند. نیروی ویژه عملیات روانی باید بتواند بین امکانات داخلی خود و سازمان‌های بیرونی هماهنگی ایجاد کند، امکاناتی مانند چاپ، برنامه‌های رادیویی و تلویزیونی، بازاریابی چهره به چهره و یا چریکی که باید با روابط عمومی و طرح کلی نبرد همسو باشند تا اهداف موردنظر حاصل شوند. مناسب‌ترین ترکیب رسانه‌ها را نوع رسانه‌های موجود و میزان پذیرش این رسانه‌ها از سوی مخاطبان موردنظر تعیین می‌کنند. مرحله 9. اجرای برنامه و مصرف فرآورده‌ها توسط مخاطبان موردنظر افراد ذی‌نفوذ باید اجازه اجرای برنامه را صادر کنند. اما افراد ذی‌نفوذ نباید بر فرآورده‌ها و مطابقت آنها با اهداف موردنظر اعمال کنترل نمایند. زمانی که اجازه نبرد صادر شد، نبرد بر اساس استراتژی تعیین شده در مراحل قبل اجرا می‌شود. زمانی که فرآورده‌های عملیات روانی پخش شدند، مخاطب موردنظر آن‌ها را مصرف می‌کند و واکنش نشان می‌دهد. مرحله 10. سنجش کارآیی پس از مصرف فرآورده و بروز واکنش ناشی از آن از سوی مخاطبان، باید میزان کارآیی نبرد و فرآورده‌ها براساس معیارهای تعیین شده سنجیده شود. لازم است تأثیر فرآورده بر مخاطبان غیرعمدی، رقبا و افراد ذی‌نفوذ نیز ارزیابی شود. پس از بررسی این تأثیرات، اگر اهداف موردنظر افراد ذی‌نفوذ حاصل نشده باشد، این فرایند باید از مرحله چهارم شروع شود و محیط عملیات روانی باید بار دیگر تعریف شده و اجرای نبرد تعدیل شود. نتیجه‌گیری اگرچه اصول یاد شده تمامی اصول بازاریابی را شامل نمی‌شوند، اما باید در فرایند مدیریت عملیات روانی مدنظر قرار گیرند تا این عملیات به موفقیت دست یابد. هر چند که فروختن یک نظام اعتقادی و فکری بسیار دشوارتر از فروختن یک قوطی لیموناد می‌باشد، اما فرایند فروش در هر دوی آنها یکی است. بخش دوم مقاله تغییراتی را توصیه می‌کند که می‌تواند در رفع نقایص مطرح شده در فصل دوم مفید واقع شود. بازاریابی و عملیات روانی دو فرایند کاملاً مجزا هستند. بازاریابی با هدف دستیابی به سود مالی انجام می‌گیرد؛ اما هدف نهایی عملیات روانی تأثیرگذاری بر قلب و ذهن افراد است. با این حال، فرایند زیربنای هر دوی آنها شبیه به هم است. مدیریت نبرد بازاریابی، می‌تواند اساس دکترین مدیریت عملیات روانی را تشکیل دهد. این دکترین یک قانون نیست بلکه یک راهنماست. این دکترین باید با گذر زمان متحول شود، همان‌گونه که فرایند تأثیرگذاری بر افراد دچار تحول می‌شود. آخرین توصیه در این نوشته، اعمال اصول بازاریابی در دکترین عملیات روانی و توسعه یک استراتژی ملی بازاریابی عملیات روانی است. بدون این اصول، عملیات روانی در حد تبلیغات کارآمد محدود باقی خواهد ماند و این محدودیت‌ها موجب شکست نبردهای عملیات روانی خواهد شد. منابع 1. Armstrong, Gary & Kotler, Philip, (2005). Marketing: An Introduction. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. 2. Daft, Richard L., (2001). Essentials of Organization Theory and Design. Cincinnati, South-Western College Publishing. 3. Department of Defense, (2000). FM 3-05.30: Psychological Operations. Washington D.C., Defense Printing Agency. 4. Department of Defense, (2003). FM 3-05.301: Psychological Operations: Tactics, Techniques, and Procedures. Washington D.C., Defense Printing Agency. 5. Ferrell, O.C., Hartline, Michael D. & Lucas, George H., (2002). Marketing Strategy. Cincinnati, Southwestern Publishing Company. 6. Finch, James E., (2001). Marketing Principles. Piscattaway, New Jersey, Research and Education Association. 7. Hunt, Shelby D., (1983). Marketing Theory: The Philosophy of Marketing Science. Homewood, Illinois, Richard D. Irwin Inc. 8. Kellogg, Robert H. (2002) The 7 Phase PSYOP Process. Briefing presented at the John F. Kennedy Special Warfare Center, Fort Bragg, North Carolina. 9. Kotler, Philip, (2003). A Framework for Marketing Management. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. 10. Kotler, Philip, & Armstrong, Gary, (2004). Principles of marketing. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. 11. Ries, Al & Ries, Laura, (1998). The 22 Immutable Laws of Branding. New York, Harper Business. 12. Ries, Al & Trout, Jack, (1986). Marketing Warfare. New York, McGraw Hill. 13. Ries, Al & Trout, Jack, (1981). Positioning: The Battle for Your Mind. New York, McGraw Hill. 14. Sheth, Jagdesh N., & Garrett, Dennis E., (1986). Marketing Theory: Classic and Contemporary Readings. Cincinnati, Southwestern Publishing Company.